“平台”和“平台组织”的基本概念：

　　平台思想产生于新产品开发领域，代表了一种化繁为简的系统解构过程。在工业设计与生产过程，人们经常需要重复利用一些流程和组件，由这些模块和接口形成的平台意味着一些共同的开发结构，企业可以借助该平台来不断设计和生产一系列的产品，如新的汽车、计算机、集成电路、手机等等。按照鲍德温教授的定义，平台就是为依附其上的部件订立规则的地方，通过这些规则来支撑系统的多样性与演化性。在技术平台的基础上，经济学家将平台思想拓展到产业领域，用来指代那些联系两方或多方产品、服务、企业的中介机构，如银联等支付平台、社交软件等等。随着近年来互联网经济和平台商业模式的兴起，特别是2014年研究“双边市场”效应的法国经济学家让·梯若尔获得诺贝尔经济学奖，平台成为中国社会当下一个非常流行的概念。

　　相比于针对零件、部件等有形要素的技术开发过程而言，企业的组织和经营过程更加难以结构化，不仅涉及到服务、流程等无形要素，而且很多时候依赖于人的能动性判断。因此，平台思想是否可以应用于企业的组织结构设计领域？这是一个在组织理论领域争议了很久的问题。1996年，《组织科学》杂志的一篇论文以意大利奥利维蒂公司的管理实践为例，正式提出“平台组织”的概念，将其定义为“一种能在新兴的商业机会和挑战中构建灵活的资源、惯例和结构组合的组织形态”。

　　之后学术界开始关注于此，然而截至目前，对平台组织理论的构建还相差甚远，这方面的研究与实践带来的问题比答案更多，很多研究也很容易与“网络组织”或“平台市场”的概念混淆起来。今天，我想与大家分享的也是这方面思考的五个问题，希望对于启示这方面更深入的探索有点帮助。

　　平台组织五问

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　　疑问一：如何建立平台企业内部的市场机制？

　　所有平台企业宣称以内部市场机制来解决平台和小微之间的协作问题，小微可以采用竞价方式获得平台更好的服务质量和价值。然而，这其中一个被混淆的问题是：经济学理论告诉我们，在只有一个平台服务提供商和众多小微用户的内部市场上，很难出现公允的竞争价格，反而容易出现垄断甚至腐败。

　　疑问二：平台企业到底是服务产业还是文化产业？

　　走进每一个互联网创业论坛，企业家热议的是“创意”和“模式”，平台经营似乎变成了一个文化产业，明星和导演是所有剧本的中心；而作为传统管理核心的产品和服务几乎退到了幕后，生产环节由于距离用户较远而节节败退，差不多成了整个互联网价值链里被冷落和克扣的对象。

　　这会是未来企业竞争的常态吗？其实，“用户参与设计”的思想并非新概念，只是克制的管理者在此强调一方面能长期维系用户忠诚的是企业优异的产品与服务（而非网红等交互策略），另一方面企业要注意平衡好满足用户的当前需求和未来需求之间的关系。有一次，乔布斯在谈苹果公司的创新真经时讲到：“用户想要什么就给他们什么，这不是我们的方式。我们的责任是提前一步搞清楚他们将来想要什么。我记得亨利福特曾说过，如果最初有人问我用户想要什么，我想用户应该是会告诉我，‘要一匹更快的马！’。”

　　疑问三：平台企业担负怎样的诚信责任？

　　互联网诞生之初就有这样的一个漫画：面对英特网你无法判断对方是一个人，还是一条狗。很多公司鼓吹借助互联网用户可以零距离、透明化沟通，真的如此吗？事实上，平台组织不仅做不到，反而正在使得社会诚信问题变得更糟糕。当下，很多平台组织借助小微进行产品和市场创新，形成相互寄生与依存关系。企业的传统实体身份的存在一方面给自身转型带来困难，但由此也加深了其对产品质量的重视与责任；规模越大的企业自然也越珍惜其品牌在用户心目中可以信赖的形象。这里，作为拥有实体形式的平台企业有意回避的一个问题在于：它们一方面从小微和用户搭建的网络效应中获得大笔有形和无形的收益（这是平台组织宣称的组织优势所在），另一方面却拒绝承担在此过程形成的质量与服务责任。

　　疑问四：如何看待平台上的资源共享？

　　鲍德温教授曾经给平台一个最简单、直接的比喻：“平台就像一张桌子，上面可以拼装各种东西。”然而目前在中国，问题在于：当平台这个桌子上放置了东西之后，这些东西的产权和归属似乎就变得不清晰了。互联网创业和组织平台化运动在引导很多喜欢走捷径的企业走向战略的短视，同时也绷紧了中国社会里本来就已经很脆弱的诚信的神经。 

　　疑问五：如何看待平台组织的创新优势­

　　我们相信，依赖小微与用户的交互，企业或许可以找到眼下、局部的利基市场，但靠此登上创新巅峰的想法是不现实的。企业技术创新和组织创新需要持续专注，这是组织能力建设的核心。因此，当听到有些互联网企业家豪言希望通过平台化策略“弯道超车”赶上苹果或谷歌时，我们脑海中浮现的是那个“骑自行车登上月球”的童话故事。

　　历史会回应我们当下的迷惘，我们也期待历史以最低的成本就以上问题做出解答。